«Банк не должен заполнять собой личное время клиента»
Усиливается конкуренция за премиум-клиентов, чтобы обеспечить банкам более высокую долю доходов. Кирилл Матвеев, начальник управления по работе с премиальными клиентами Райффайзен Банка, рассказывает о том, как повысить лояльность клиентов и улучшить жизнь в банке, почему премиальным клиентам не требуется широкий спектр нефинансовых услуг и как цифровизация влияет на форму взаимодействия с этим сегментом. In. В интервью журналу «Деньги.
Кирилл Матвеев, начальник управления по работе с премиальными клиентами Райффайзенбанка.
Фото Кристины Кормилициной, Коммерсантъ / Купить фото
Кирилл Матвеев, начальник управления по работе с премиальными клиентами Райффайзенбанка.
Фото Кристины Кормилициной, Коммерсантъ / Купить фото
— Начнем с критериев премиального сегмента Райффайзенбанка. Что это такое
— Премиальные услуги доступны для различных категорий клиентов с капиталом от 2,5 млн рублей или 1,5 млн рублей с ежемесячным объемом операций по карте от 100 000 рублей и капиталом от 250 000 рублей. В среднем, капитал клиента составляет 4-5 млн рублей.
— В этом году Райффайзенбанк Премиум празднует свое десятилетие. Сколько клиентов вы приобрели за это время?
— Сейчас у нас 100 000 клиентов. Здесь есть два направления развития. Первый — это базовое масштабирование. Например, через пару лет мы удвоим количество клиентов. Второй — органический рост на 15-20% в год. Это означает повышение качества обслуживания и продление срока пребывания клиентов в банке.
Мы склоняемся ко второму варианту. На это есть несколько причин. Во-первых, мы убеждены, что сохранить нынешнее качество при быстром росте невозможно. Во-вторых, мы обнаружили, что нашими клиентами являются не только частные лица, но и владельцы бизнеса и руководители высшего звена. Для нас важнее, чтобы они «жили» с нами дольше, т.е. дольше пользовались услугами банка. Таким образом, наша трехлетняя цель составляет около 140 000 премиальных клиентов. При этом наша главная цель — не количественный рост, а качественная работа по обслуживанию клиентов и продукции.
— Как мы можем увеличить продолжительность пребывания клиентов в банке?
— Долголетие является результатом двух основных факторов. Первое — это ассортимент продукции. Чем четче они работают и чем лучше решают проблемы клиентов, тем дольше они остаются в банке. Второе — это служение. Чем лучше банк решает сложные ситуации, тем комфортнее чувствуют себя клиенты. В настоящее время средняя продолжительность жизни клиентов банка составляет четыре-пять лет, но мы хотим увеличить этот показатель до шести-семи лет.
-Когда речь заходит о продуктах, удовлетворяющих потребности ваших клиентов, какие из них наиболее популярны в категории премиум на данный момент и какие станут движущей силой для расширения клиентской базы в будущем?
— Прежде всего, инвестиционные продукты. В настоящее время инвестиционные продукты пользуются большим спросом, поскольку рыночные процентные ставки упали, а нормы прибыли по стандартным продуктам, таким как депозиты, больше не выглядят привлекательными. Вторая история связана с банковскими продуктами в целом. А именно: кредиты, депозиты и денежные переводы. Многие премиальные клиенты изначально приходят в банк за стандартными продуктами, но со временем они лучше узнают банк и хотят попробовать инвестиционные инструменты. Для этого необходимо как общее банковское обслуживание, так и ряд инвестиционных продуктов.
Возможно, три года назад этого было бы достаточно, но появился третий важный фактор. В этом заключается удобство дистанционного обслуживания. Теперь можно заказывать продукты питания, одежду и бытовую технику из чата. Даже в такой консервативной сфере, как государственные услуги, все быстро переходит на цифровые технологии. Как минимум один клиент будет в замешательстве, если для получения банковского продукта ему придется идти в отделение.
Недавно мы добавили удаленных менеджеров в список наших услуг в премиум-сегменте. Удаленные менеджеры находятся в постоянном контакте с клиентами по всем каналам, но не привязаны к конкретному отделению банка. Для меня самая важная идея, лежащая в основе Premium, заключается в том, что банки не должны заполнять личное время своих клиентов. Вместо этого им следует как можно быстрее решить свои финансовые проблемы, чтобы у них было больше времени на семью, работу и хобби.
Дистанционное банковское обслуживание — это отличный способ облегчить жизнь клиентов.
Он не может быть самостоятельным значением, без него все остальные драйверы не будут работать.
— Вы работаете на этом рынке уже 10 лет, другие банки пришли позже. Какие преимущества вы получили, будучи ранним участником этого рынка?
— Невозможно создать качественную систему коммуникаций в каждой точке и адаптировать линейку продуктов за один-два года. Вместо того чтобы строить временные сооружения, мы можем улучшить систему. Кроме того, мы являемся дочерней компанией европейского банка и можем воспользоваться опытом группы RBI как в отношении продуктов, так и в отношении услуг. Мы позаимствовали модель удаленного персонального менеджера у наших европейских коллег. Помимо использования своего опыта, мы можем проверить результаты пилотных проектов, учесть ошибки и адаптироваться к реальности. Это очень помогает нам.
— Как еще помогает тот факт, что вы являетесь дочерней компанией европейского банка?
— Например, наша страховая компания строит всю свою продуктовую линейку на опыте европейской группы. В страховании важно накапливать опыт страховых случаев. Это еще один уровень защиты для наших клиентов. Например, мы проводим лечение клиентов в европейских клиниках и знаем, когда лучше всего отправлять клиентов. Это очень важно.
Например, в настоящее время мы работаем над продуктом для открытия и ведения клиентских счетов в Европе. Этот продукт пока находится на стадии планирования, но мы будем максимально использовать возможности Группы Райффайзен в интересах наших клиентов. Что касается инвестиций, мы можем давать рекомендации нашим клиентам, основываясь на мнении наших аналитиков в российском секторе, а также аналитиков Группы, которые имеют более широкий взгляд на международный рынок.
— Каковы принципиальные различия между продукцией для премиального и массового сегментов рынка?
-Во-первых, дальность полета снаряда. В премиум-сегменте есть продукты, не предназначенные для массового потребителя. Во-вторых, сроки и условия. Например, существует широкий спектр страховых продуктов. В частности, страхование имущества. В связи с более высокой стоимостью жилья страховые лимиты в сегменте премиум-класса варьируются. Принятие стандартного продукта для таких клиентов не решает проблему при наступлении страхового случая. Поэтому существует ряд основных продуктов, модифицированных в соответствии с профилем клиентов премиум-класса.
Другой пример — страхование путешественников. Категория «Премиум» охватывает всю семью. 70% представителей премиум-сегмента являются главами домохозяйств. И у каждого направления есть очень важные нюансы, которые принимаются во внимание.
— Банки движутся в направлении цифровизации всех процессов. Как это отражается в форме качественного взаимодействия с клиентами? Предпочитают ли они по-прежнему взаимодействие лицом к лицу или активно используют удаленные каналы?
— Мы начали заниматься страховыми взносами как отдельным направлением работы отделения банка. В настоящее время существует несколько каналов связи между клиентом и банком, включая чат в мобильных приложениях, телефон и SMS. Хотя клиенты не реже разговаривают с персональным менеджером, они реже посещают филиал. Сегодня они могут подать заявку на продукт дистанционно и подтвердить ее по SMS, что избавляет их от необходимости приходить в отделение. Клиенты не хотят тратить драгоценное время на посещение банка. Однако при необходимости они всегда могут проконсультироваться со своим руководителем. В среднем они используют эту возможность только один раз в год.
Это означает, что категория «Премиум» имеет две подкатегории. Первый — это классический покупатель премиум-класса, который стал частью среднего класса пять-десять лет назад. Они многое делают по телефону, но когда вносят крупные суммы денег, всегда идут в отделение, чтобы поговорить с менеджером. Это гибридная модель сотрудничества с банком. У банков есть вопросы, которые невозможно решить по телефону. Но наряду с ними формируется новая аудитория. Они относительно недавно вошли в средний класс. Для них доверие к банку не является причиной приходить в отделение, даже для крупных инвестиций. В то же время вторая категория более щепетильна в отношении продуктов и сроков.
— В целом, как меняется поведенческая модель управления капиталом в премиальном сегменте?
— Мы видим, что клиенты очень требовательны к персонализации предложений. Они не только хотят знать о новых продуктах, они хотят понимать, почему они предлагаются и почему они выгодны. Заказчик обосновывает это следующим образом. Если у вас есть информация, используйте ее, чтобы предложить интересные продукты.
Мы также видим значительный спрос на продукты доверительного управления при создании стратегий для клиентов или при участии в закрытых пулах, когда собираются заявки на конкретные инвестиционные идеи. Другими словами, селективное потребление теперь переносится на финансовые продукты. Если раньше премиальный статус означал, что услугу предлагает один банк, то сегодня клиенты имеют доступ к ряду продуктов в разных банках и даже могут пользоваться премиальными услугами в нескольких банках одновременно.
Поэтому продление срока пребывания клиента в банке вдвойне амбициозно. Другими словами, даже если он является вашим клиентом сегодня, это не гарантирует, что он получит ипотечный кредит или кредитную карту в вашем банке. Продукты каждого банка напрямую конкурируют друг с другом. Это серьезная проблема, поскольку ассортимент премиальных продуктов гораздо шире, и банки больше заинтересованы в этом сегменте.
— Помогает ли набор небанковских льгот конкурировать с другими игроками?
— Это скорее набор необходимых элементов. Клиенты не делают выбор непосредственно на основе перечня этих преимуществ. Продукты банка и его репутация гораздо важнее. В прошлом наблюдался бум небанковских льгот, когда клиенты могли получить доступ к целому ряду бесплатных опций. Однако это привело к тому, что многие из этих услуг оказались невостребованными. Когда они мало используются, трудно поддерживать высокое качество обслуживания. Сейчас можно наблюдать другую тенденцию. Небанковские преимущества мигрируют в виде услуг с добавленной стоимостью. Банки рекомендуют своим клиентам партнеров с более выгодными условиями, но банки не являются поставщиками этой услуги.
— В недавно опубликованном рейтинге премиальных банков, составленном Frank Research Group, вы заняли второе место. Чего вам не хватило, чтобы стать номером один?
— Конечно, всегда приятно быть первым, особенно когда тебя оценивает профессиональное сообщество. Но мы не хотим быть первыми любой ценой. Если бы мы установили ставку по депозитам в размере 8% годовых, мы были бы первыми. Но это вопрос нашей политики. Улучшить качество нашего премиального обслуживания не так просто, как изменить ставку по депозиту. Для нас первый фактор более важен.
Наше нынешнее положение довольно приличное, и состав гораздо более перспективный, чем менее прибыльный продукт услуги.
— Какой доход получает Райффайзенбанк от премиального сегмента?
— 60% нашей розничной задолженности приходится на премиальных клиентов. Они обеспечивают примерно 40% прибыли розничной торговли. Я думаю, что в настоящее время у нас хороший баланс между доходами банка и уровнем обслуживания клиентов. Конечно, всегда есть желание повысить доходы и удовлетворенность клиентов. Однако ключевым моментом здесь является поддержание баланса между доходами и уровнем обслуживания. Наша цель — органический рост клиентской базы без потери уровня сервиса и доходов в этом бизнесе. Сегодня мы убеждены, что банк находится в отличном положении для реализации этой стратегии.
